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　「明けましておめでとうございます」という言葉が憚れるような新型コロナウィルス（以下「コロナ」と記す）の感染拡大が進む正月となりました。

　
　コロナの感染は少なくとも今後数か月は続くと思われ、以前の社会状況や生活に戻るのは、今年中は不可能とも思われます。ただそれを悲観していても、コロナが気を使って勢いを緩めてくれるわけでもありません。成功、失敗をあまり考えず様々なことに挑戦し、上手くいかなかったらコロナのせいにし、「ご陽気」に事業を進めていきたいと思います。こんなノーテンキな理事長ではありますが、今年もよろしくお願いします。
　

　さて、コロナ禍が日本全体にもたらした影響の一つに働き方の変容があります。日本の職場での伝統的な働き方の土台は、職場内で「群れる」ことであり、そこから生まれる成果を共有することでありました。それは「護送船団方式」と呼ばれ日本の高度経済成長を作り上げました。コロナによりその土台が大きく崩れました。コロナ禍の中で、在宅就労（テレワーク）が余儀なくされ、群れる場は失われ個々人が家の中で孤立した形で、一匹狼として与えられた業務を担っていくこととなりました。

　旧来の群れを重視する働き方は、社員の働きぶりは時間管理で評価出来ました。客観的には無駄である時間も含めトータルで職場にいる時間の長さが評価の対象となり、「24時間働ける者」が優秀であるとされました。また、職場内の雑談や業務外の不要な仕事も群れを保つため、群れで成果を挙げるためには必要なこととして大目に見られました。しかしながら、コロナによる在宅勤務の急速な進展は、成果を時間で測ることを不可能とし、社員の優劣は一人一人が生み出した成果物の中にしか見出すことが出来なくなりました。働き方の良し悪しは時間に代わり成果物となり、時間管理は成果管理に駆逐され、成果主義に一層の拍車が掛かっています。

　この群れによる成果より個人の力量による成果を重視する上に立った働き方の変容は、コロナ以後も更に日本社会に浸透していくことは確実です。この大きな時代の変化の潮流に対して、オリーブの樹がどのようなスタンスで職員の人事評価や人材育成を行っていくべきかが、早急に取り組むべき課題として浮上しています。特に前述のとおり成果主義に今社会が大きく舵を切っている中では、スピード感を持って人事評価を推進していかななくてはならないと思います。そこで昨年末に人事評価制度を構築し実施に移すための業務を担う業者の選定を行いました。

　今まで障害者福祉の業界は群れることが推奨されて来ました。私自身も群れることが大好きです。一人一人は弱くとも弱い者同士が集まり集団の力で事業を推進していく事が「良し」とされて来ました。突出した者がいない平準化された職場は使う側、使われる側双方にとって居心地の良い場です。しかしそれは反面職員の個々人の目標設定の曖昧さや没個性を生み出すことになりました。その結果、職場内での自分の立ち位置や有用性が見い出せず悩む職員もいました。また職員配置も理事長や一部幹部職員の思惑で行わることになり、見定めが不十分な中で管理職に登用した者が不祥事を起こすという事態も生まれました。更に業務の実施に当たっても仕事と仕事外の区別が不明確となり、残業時間の算定も恣意的にならざるを得ず、非合理的な労務管理が行われています。これらのマイナス面を解消するためには個々の職員の仕事の成果をしっかりと評価し、それが人事や処遇に反映できる職場にしていかなくてはならないと考えます。

　一方、障害者福祉の現場では、個人の能力に依拠した成果の測定をどのように行っていくかは困難な課題であります。業務とその結果である成果が数値化できる業種であれば、職場であっても在宅であってもその数値さえ的確に捉えていけば、個々人の業務遂行能力を公明に測定することが出来、客観的な評価が可能となります。しかしながら対人援助を主要な業務とする私達のような業種では、数値化できない業務が多数あります。それを無理に数値化し競わそうとすれば、例えば一番成果が見え難い障害者を切り捨てていく事にもなりかねません。実際国の報酬単価に成果主義が導入されてからは、営利事業者の中には成果が上がる分野や利用者には力を入れるが、それ以外は切り捨てるというところも現れました。職員においても同様なことが言え、成果を求めるばかりに面倒な利用者を避けたり、職員集団の力を蔑ろにし、スタンドプレーに走る職員が出てこないとも限りません。

　当法人では３月にはコミュニティーカフェ＆スナック、４月からは地域活動支援センターⅠ型の事業を始めますが、これらの事業は障害福祉サービス事業とは異なり、頑張って利用率を高めたところで委託費が増える訳でもなく、その成果が見え難い事業です。数値化に基づく成果主義に偏った人事評価のみであったなら、そこを担当する職員のモチベーションは上がらないでしょう。成果がすぐには上がらない仕事を、時間を掛けてこつこつと行う職員も重視されなければなりません。このためには人事評価に当たって時間管理の観点も残しておかなくてはなりません。更に群れる事はコミュニケーションの基本であり群れることによりコミュニケーション能力を遺憾なく発揮し、業績を挙げる昔型の職員もいます。それらの職員が中心となって作り出す集団の力による成果も正当に評価される職場でなくてはならないでしょう。

　時間管理と成果管理、各々のそれに基づく評価、個と集団の力に関する評価等福祉の仕事には多様な評価軸が要求されます。相矛盾する点も多くどのような評価軸を作り、評価軸の整合性を図り、誰にも公平な人事評価制度を構築することは正直悩ましいことではではあります。しかしコロナにより日本社会全体が働き方の在り方を問われている中で、また職員が希望を持って働ける職場を作る上でも、これは避けて通ることは出来ないでしょう。
ついては、オリーブの樹ならではの人事評価制度を構築することを目指し、労使の英知を結集しこの事業を推進していくことを、年頭に当たり表明いたします。

令和3年1月１日
　　　　　　　　　　　　　　　　　社会福祉法人オリーブの樹　理事長　加藤　裕二

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